在2016年夏季達沃斯論壇上，知名(míng)财經網紅吳曉波看似無意實則有(yǒu)心的将“小(xiǎo)米何時上市”的炸彈抛向了雷軍，雖然雷軍曾有(yǒu)“五年内不上市”的前言，但仍舊無法阻擋大衆想要知道更多(duō)“隐秘内情”的好奇心。
于是，雷軍不負衆望，表示“其實從小(xiǎo)米模式創辦(bàn)開始就知道需要15年時間”，顯然雷軍并沒有(yǒu)喬布斯的現實扭曲力場，和風口上的豬理(lǐ)論一樣，“15年自證模式”不免有(yǒu)些故弄玄虛之感。即便是15世紀的大預言家諾查丹瑪斯可(kě)以預言法國(guó)大革命，但卻無法準确預測其發生時間。因為(wèi)前者是基于從業者的職業素養，而後者更像是毫無邏輯的神棍玄學(xué)論。
正所謂大膽假設小(xiǎo)心求證，我們不妨以小(xiǎo)米的融資作(zuò)為(wèi)研究的起點，讨論雷軍所謂的2025年上市計劃到底是忽悠還是有(yǒu)現實背景作(zuò)為(wèi)支撐的邏輯。
小(xiǎo)米自創立伊始，共進行了六輪融資活動，其中(zhōng)2014年12月小(xiǎo)米完成了最後一筆(bǐ)11億美元的融資。同月，小(xiǎo)米科(kē)技(jì )同時斥資12.66億元入股美的集團，也因為(wèi)這次投資我們得以一窺小(xiǎo)米科(kē)技(jì )的财務(wù)狀況：2013年小(xiǎo)米營收約為(wèi)265.83億元，淨利潤約為(wèi)3.47億元，利潤率僅為(wèi)1.8%！
但随後《華爾街(jiē)日報》稱，根據得到的一份小(xiǎo)米申請貸款文(wén)件内容，2013年小(xiǎo)米公(gōng)司淨利為(wèi)34.6億元，和美的公(gōng)布的數據嚴重不符；而随即小(xiǎo)米表示美的公(gōng)布的數據僅是小(xiǎo)米集團旗下的小(xiǎo)米科(kē)技(jì )，并不能(néng)代表整個集團，小(xiǎo)米2013年的總營收是326億元。那麽至少可(kě)以證明的是：小(xiǎo)米2013年的淨利絕對不僅僅是3.47億元，不過手機确實利潤微薄。
既然小(xiǎo)米本身已經實現盈利，那麽再融巨額資金動機就值得考量。首先，70%的小(xiǎo)米手機走電(diàn)商(shāng)渠道，并且饑餓營銷模式使得其不太可(kě)能(néng)出現渠道庫存積壓問題。其次，小(xiǎo)米手機的供不應求保證了能(néng)夠很(hěn)好的消化采購(gòu)的手機元器件。整體(tǐ)而言，小(xiǎo)米本身已經盈利，并且庫存周轉率很(hěn)高，表明其有(yǒu)着相當良好的資金流動性，本身業務(wù)上并不需要大筆(bǐ)額外融資。
那麽，能(néng)夠讓小(xiǎo)米大手筆(bǐ)撒錢的地方當屬所謂生态鏈的投資了，譬如入股美的、投資華米科(kē)技(jì )（小(xiǎo)米手環）、紫米科(kē)技(jì )（移動電(diàn)源）等50多(duō)小(xiǎo)米生态鏈家企業而，可(kě)以預測到的是小(xiǎo)米對于大額資金的渴求中(zhōng)，對外投資占據了很(hěn)大一塊。在小(xiǎo)米戰略布局有(yǒu)着很(hěn)強的資金需求的情況下，那2015年是不是上市融資的最好時機呢(ne)？
顯然不是，因為(wèi)在2015年，整個手機行業陷入了增長(cháng)放緩的瓶頸，而市場調研機構紛紛大幅調低了全球手機銷量增速，并且市調機構Gartner表示，2016年全球手機市場将繼續低迷，預計2016年全球手機銷量增速将下滑至7%，相比2015年為(wèi)14.4%。大環境使然，小(xiǎo)米必無獨善其身之理(lǐ)，所以即便是上市也很(hěn)難達到融資目的，長(cháng)期來看，手機行業很(hěn)難回暖，短期上市的可(kě)能(néng)性就非常低。
短期内無法上市，又(yòu)曾傳出小(xiǎo)米2015年融資失敗，如何籌措大筆(bǐ)資金進行戰略投資呢(ne)？于是小(xiǎo)米上線(xiàn)了“米籌金服”，即以互聯網股權衆籌的方式來進行戰略布局，以達到一兩撥千斤的效果。
此外，我對于雷軍所謂的“用(yòng)15年證明小(xiǎo)米模式”非常好奇，為(wèi)什麽不是10年、20年，而偏偏是15年呢(ne)？唯一能(néng)夠找到能(néng)夠證明這個關于“15年”的出處是雷軍2016年4月23日在中(zhōng)國(guó)企業家俱樂部綠公(gōng)司年會上的演講，原話是這樣的：
在美國(guó)生活的我的那些同學(xué)、朋友，我問了幾個人，我說你們去COSTCO嗎？大部分(fēn)人回答(dá)說“我隻去COSTCO”，還有(yǒu)人回答(dá)說COSTCO沒有(yǒu)賣的我再去别的商(shāng)店(diàn)。把所有(yǒu)的用(yòng)戶都變成了粉絲......（此處省略一萬字）大概用(yòng)了15、16年時間獲得了美國(guó)消費者的信賴，COSTCO最近十年的經營是蒸蒸日上。
作(zuò)為(wèi)雷軍一直非常推崇的零售企業，COSTCO（好市多(duō)）對于小(xiǎo)米的影響體(tǐ)現在方方面面，例如COSTCO注重打造單款爆品、低價優質(zhì)、采購(gòu)和自有(yǒu)品牌相結合等等，這些在小(xiǎo)米身上或多(duō)或少都能(néng)夠找到影子。但是在COSTCO模式核心——會員制上，小(xiǎo)米是得其形而失其神，因為(wèi)小(xiǎo)米恰恰缺少的就是這種有(yǒu)較強粘性的忠實粉絲。
如何有(yǒu)效提升粉絲粘性？提升粉絲粘性首先就需要提升服務(wù)體(tǐ)驗，從而建立品牌忠誠度，而不是小(xiǎo)米粉絲所謂的“價格忠誠度”。其次，提升用(yòng)戶粘性最有(yǒu)效的辦(bàn)法就是提高用(yòng)戶的更換成本，無論是硬件成本還是學(xué)習成本。
而這也是小(xiǎo)米目前所面臨的兩大困境，即線(xiàn)下渠道開拓和單品爆款的多(duō)品類複制，分(fēn)别對應小(xiǎo)米的服務(wù)、生态戰略。
1、現在，線(xiàn)下渠道正在被各個手機廠商(shāng)重新(xīn)重視起來，早期用(yòng)戶對于智能(néng)手機更在乎價格，而随着智能(néng)手機更新(xīn)換代潮，價格正在讓位于體(tǐ)驗，譬如手機的做工(gōng)、材質(zhì)、手感、設計以及功能(néng)體(tǐ)驗上，這些都需要親自上手才能(néng)體(tǐ)驗，并且售前指導可(kě)以不同用(yòng)戶差别對待，提升了用(yòng)戶的品牌好感。
其次，随着小(xiǎo)米智能(néng)家居生态的推進，通過線(xiàn)下渠道的演示功能(néng)，來讓智能(néng)硬件概念落地也愈發必要，因為(wèi)智能(néng)家居沖擊的是人們固有(yǒu)的生活方式以及理(lǐ)念，體(tǐ)驗環節必不可(kě)少。
2、既然是智能(néng)家居生态，那必然就需要一套完整系統化的産(chǎn)品進行覆蓋。而小(xiǎo)米的智能(néng)家居産(chǎn)品之間的聯系是相對孤立、斷裂，相互之間鮮見生态優勢，例如小(xiǎo)米的IH電(diàn)飯煲，作(zuò)為(wèi)廚房用(yòng)具(jù)，其之于整個廚房生态體(tǐ)驗而言是斷層的，用(yòng)戶仍舊需要單獨進行操作(zuò)。
而線(xiàn)下渠道和智能(néng)家居生态顯然不是一朝一夕就能(néng)完成的，除了大規模的資金通入，例如線(xiàn)下渠道的選址、人員培訓、裝(zhuāng)潢以及智能(néng)家居的産(chǎn)業鏈布局、技(jì )術孵化等等，和練兵一樣，需要長(cháng)時間的精(jīng)力成本才能(néng)夠形成足夠的戰鬥力。
除了融資、商(shāng)業模式的問題之外，小(xiǎo)米的主營業務(wù)增速陷入困境已經在事實上成立，目前主要包括國(guó)際市場開拓不利和國(guó)内市場增速放緩。至于國(guó)内市場的分(fēn)析，有(yǒu)很(hěn)多(duō)大神的珠玉在前，這裏就暫不獻醜了。
全球手機市場增量在于巴西、印度這些智能(néng)手機普及率較低的發展中(zhōng)國(guó)家，但是小(xiǎo)米所以靠的低價模式在這些國(guó)家并不奏效，因為(wèi)小(xiǎo)米嚴重依賴中(zhōng)國(guó)特色——異常發達的電(diàn)子商(shāng)務(wù)、物(wù)流系統以及産(chǎn)業供應鏈優勢。
其實糅合到一起，就是渠道扁平化遭遇困境，本來互聯網電(diàn)商(shāng)手機的B2C模式消除了渠道中(zhōng)間商(shāng)，也就是盡可(kě)能(néng)的削減商(shāng)品成本中(zhōng)的運營成本，降低定倍率（即商(shāng)品售價和成本的比率）。
但是這些條件在基礎設施較為(wèi)落後的巴西和印度都不具(jù)備，正如小(xiǎo)米全球副總裁雨果·巴拉所言，巴西的物(wù)流、稅負和倉儲成本居高不下，使得小(xiǎo)米手機的低價優勢被嚴重削弱，面臨和其他(tā)傳統品牌手機一樣的渠道成本問題。
而這是小(xiǎo)米模式目前的另一大困境——沒有(yǒu)找到放之四海而皆準的通用(yòng)模式。小(xiǎo)米模式需要的是打造一個通用(yòng)架構，并且能(néng)夠根據印度特色、巴西特色等進行本土化改造。當然，對于含金量較高的美國(guó)、歐洲等發達市場，小(xiǎo)米雖具(jù)備攻城之心力，卻沒有(yǒu)掠地之能(néng)力，橫亘在其中(zhōng)的便是專利問題，而不是模式問題。
小(xiǎo)米手機作(zuò)為(wèi)小(xiǎo)米的主營業務(wù)的支撐以及其核心戰略的承載體(tǐ)，銷量的高低将會直接營銷小(xiǎo)米一系列的戰略布局的最終成效，個人認為(wèi)，小(xiǎo)米的下一步便是在國(guó)内如何保持現有(yǒu)存量的情況下提升産(chǎn)品、品牌氣質(zhì)；而國(guó)外市場則是如何複制小(xiǎo)米模式。
綜合來看，上市對于一家企業而言主要有(yǒu)兩大主要功能(néng)：一是能(néng)夠融得巨額資金，并獲得穩定的融資渠道；二是為(wèi)股東投資者建立退出機制。但這是基于企業擁有(yǒu)有(yǒu)良好的業績前景，并且公(gōng)開市場非常看好其商(shāng)業模式的前提下，否則很(hěn)難有(yǒu)好的估值。
所以，短期内小(xiǎo)米上市弊大于利，首先，小(xiǎo)米目前仍舊隻能(néng)算是一家手機公(gōng)司，在整體(tǐ)戰略布局尚未完成時，一切對其的估值猜測都不能(néng)夠體(tǐ)現其最大價值；第二，互聯網股權衆籌的方式緩解了小(xiǎo)米戰略投資所帶來的資金壓力，也就意味着上市對其的吸引力大大降低。
當然，雷軍之所以敢喊出15年不上市，其實也從側面證明了風投資本的态度，畢竟放長(cháng)線(xiàn)釣大魚，利潤最大化才是他(tā)們的最終目的。
