從2008年聯想之星創業CEO特訓班第一期班開學(xué)，柳傳志(zhì)先生講了第一課《總裁是怎樣煉成的》，距今已整整十年。

　　十年的時光呼嘯而過， 今天的世界比十年前節奏更快，從個人到公(gōng)司，從無名(míng)企業到行業巨頭，都無不體(tǐ)驗着VUCA帶來的折騰。

　　2018年8月9日下午，滴滴創始人程維在聯想之星十周年大會上分(fēn)享了自己創業6年來的體(tǐ)會。

　　2012年，我創辦(bàn)了滴滴，那個時候我住在朝陽，當時一想到要創業我就想到來海澱中(zhōng)關村，那個時候沿着北四環一個樓一個樓地打聽，看有(yǒu)沒有(yǒu)合适的辦(bàn)公(gōng)室，因為(wèi)那個時候我們賬面上隻有(yǒu)80萬人民(mín)币，後來在海龍旁邊的E世界C980租到了100來平的房間，它是樓下賣場的庫房。電(diàn)商(shāng)12年剛起來，當時生意不景氣，所以特别便宜就租給了我們，這是剛創業的時候。

　　很(hěn)遺憾後來聯想之星沒有(yǒu)投給我，但是柳青來到了滴滴，柳青當時跟我聊完，她說：“不行，你得跟我家裏人見一見。”當時沒多(duō)想，後來才知道是DD。現在想想當時回答(dá)問題還是要謹慎。我相信， 柳青來滴滴，可(kě)能(néng)是比财務(wù)投資更慎重的投資。

　　後來有(yǒu)機會，我去跟柳傳志(zhì)柳總交流過幾次。14年滴滴還處于早期創業階段，那個時候我們都是周末開周會，柳青說周末有(yǒu)一天必須是家裏聚會，所以我有(yǒu)機會去感受過幾次。

　　今天來到聯想之星十周年大會的現場，感覺是有(yǒu)差不多(duō)的氛圍的，滴滴隻是一家六年的企業，我們非常尊敬聯想這樣穿越了30年的歲月，在一個又(yòu)一個巨大的浪潮裏朝着理(lǐ)想奮鬥的企業，聯想在不斷地奮鬥拼搏中(zhōng)，不斷地資本輸出中(zhōng)，由一顆大樹變成了一片沃土。

　　今天，我，包括滴滴在内，都為(wèi)柳總的為(wèi)人、價值觀、管理(lǐ)哲學(xué)所折服，從中(zhōng)也有(yǒu)很(hěn)多(duō)收獲，所以内心是非常感激的。借這個機會，代表滴滴，代表柳青向聯想之星十周年表示誠摯的感謝(xiè)，對柳傳志(zhì)柳總表示崇高的敬意。

　　今天的主題是“我們的時代”，我們到底處于什麽樣的時代？

　　我29歲開始創辦(bàn)滴滴，可(kě)以說從第一天起，面對的所有(yǒu)的問題和挑戰都是新(xīn)的，很(hěn)難靠存量的知識解決未來的問題，但是還是有(yǒu)機會一群年輕人因為(wèi)有(yǒu)理(lǐ)想、因為(wèi)敢奮鬥，就可(kě)以去改變某個行業，改變整個世界， 這可(kě)能(néng)就是最好的時代——天時、地利、人和 。

　　過去2000年在中(zhōng)國(guó)，不是什麽時候都有(yǒu)這麽多(duō)的技(jì )術進步，我們有(yǒu)機會通過技(jì )術的進步、通過模式的創新(xīn)探索去解決用(yòng)戶的問題。

　　現在有(yǒu)了地利，同樣一個時代，你去歐洲、去日本、去台灣，年輕人也不是有(yǒu)機會像我們這樣有(yǒu)機會去思考可(kě)以如何讓世界更美好一點，在每一個細分(fēn)的市場裏做探索，并且在經驗、在技(jì )術、在資本很(hěn)多(duō)角度去流動，去學(xué)習勢能(néng)。

　　像這樣的沃土并不多(duō)，所以我們創業者無論如何還是要堅信，我們正所處在最好的時代，面對着最好的機遇，如果我們有(yǒu)所成績，我們也要感恩前人和市場給我們貢獻的土壤，我們才可(kě)以這麽迅速地做出一些事情。

　　創業者是最不容易的一群人，他(tā)就像推開一扇門，外面漆黑一片，路是不清晰的，你要時時刻刻一邊摸索，一邊認知，一邊修正。

　　不确定性是應該的，所以你必須是一個樂觀主義者，必須是一個有(yǒu)一點無畏的人，因為(wèi)你要走一些别人沒有(yǒu)走過的路，同時你又(yòu)必須是一個帶有(yǒu)敬畏之心的人，因為(wèi)如果僅僅無畏、僅僅樂觀，你一定會倒在路上，内心還必須去敬畏那些你不了解的事情，去敬畏用(yòng)戶，敬畏傳統行業，敬畏一切，你才有(yǒu)可(kě)能(néng)走得遠(yuǎn)。

　　就像哥(gē)倫布航海一樣，他(tā)并不知道遠(yuǎn)方定有(yǒu)彼岸，有(yǒu)可(kě)能(néng)會死在迷霧與黑暗之中(zhōng)，也沒有(yǒu)一個港口或終點，像IPO或者市值一萬億，都是裏程碑。

　　但是，今天聯想之星、中(zhōng)關村，甚至海澱，都不是一艘兩艘航船組成的，我們是一隻艦隊，我們在往前走的路上，除了自己的觀察總結，我們還可(kě)以看到别的船隊的經驗和教訓，這些都能(néng)穩定我們的航程，提高了成功率。

　　所以這還是一個很(hěn)難得的機會，我們應該珍惜，珍惜身邊共同創業的創業者。

　　滴滴六年的事情，我們的使命是讓出行更美好，我們過去五年就做了一件事情，就是把原來線(xiàn)下散亂的交通工(gōng)具(jù)線(xiàn)上化，把用(yòng)戶的需求和這些交通工(gōng)具(jù)鏈接起來，不管是出租車(chē)、私家車(chē)、單車(chē)、公(gōng)交車(chē)，所有(yǒu)的物(wù)理(lǐ)世界都會被線(xiàn)上化。

　　過去20年，所有(yǒu)的互聯網創業者都在做這樣的事情，以鏈接和構建平台模式為(wèi)主線(xiàn)，把物(wù)理(lǐ)世界線(xiàn)上化。

　　今天，我們還在把滴滴這個一站式出行平台拓展到全球，全球化是中(zhōng)國(guó)互聯網公(gōng)司未來很(hěn)重要的命題，如果說在電(diàn)子商(shāng)務(wù)和搜索引擎，在過去20年中(zhōng)國(guó)并非全球領先，但是到了O2O，到了本地服務(wù)，中(zhōng)國(guó)很(hěn)多(duō)領域的創新(xīn)都已經走到了全球的前沿。

　　可(kě)能(néng)隻有(yǒu)中(zhōng)國(guó)有(yǒu)順風車(chē)，海外的共享單車(chē)也還太早，中(zhōng)國(guó)的外賣是全球外賣規模加在一起的十倍都不止，所以中(zhōng)國(guó)，就像Made in China一樣，在很(hěn)多(duō)領域已經有(yǒu)了全球化的基礎，隻是我們還不習慣，那條航路還沒被真正開辟出來。

　　現在美國(guó)很(hěn)火的共享電(diàn)單車(chē)LimeBike其實最早是騰訊的員工(gōng)創辦(bàn)的，開始基于中(zhōng)國(guó)的創新(xīn)、中(zhōng)國(guó)的經驗和華人的組織在全世界複制。

　　有(yǒu)一家印度企業叫OYO，創始人是94年的，公(gōng)司創辦(bàn)才2年時間，但是現在已經來到中(zhōng)國(guó)來了。這樣的企業很(hěn)少，美國(guó)矽谷來中(zhōng)國(guó)的很(hěn)多(duō)，印度來中(zhōng)國(guó)的企業卻真的很(hěn)少。有(yǒu)一次我問他(tā)：“你為(wèi)什麽要來中(zhōng)國(guó)？把印度做好不行嗎？”他(tā)說：“我們是一家全球的公(gōng)司，我們看到了一個新(xīn)的市場機會，為(wèi)什麽我隻做印度呢(ne)？”他(tā)們在中(zhōng)國(guó)一年時間招來2000人。

　　其實像這樣的眼光和格局是跟矽谷一樣的，第一時間想的不僅僅是解決中(zhōng)國(guó)的問題，還有(yǒu)全球的問題，通過技(jì )術去改變世界。

　　我内心是向OYO學(xué)習的，我們内部經常講：

　　中(zhōng)國(guó)因為(wèi)激烈的競争，因為(wèi)相對強大的巨頭，因為(wèi)潛在監管的挑戰，所以中(zhōng)國(guó)互聯網是地獄模式，要跑出來是不容易的；

　　美國(guó)相對而言競争沒有(yǒu)那麽殘酷，巨頭一般也不會進入細分(fēn)領域，那裏是人間模式；

　　如果去南美洲，或者澳洲，同樣一個業務(wù)我們會發現簡直是天堂模式，那裏用(yòng)戶的選擇很(hěn)少。

　　滴滴一直都在思考怎麽從中(zhōng)國(guó)走出去，非常不容易，碰到了很(hěn)多(duō)挑戰和挫折，但是如果就像艦隊一樣，中(zhōng)國(guó)互聯網像20年前Made in China一樣一起走向全世界，隻是原來靠的是萬噸巨輪，現在靠的是技(jì )術、運營和經驗。

　　六年的時間，我們内部大概有(yǒu)20-30個業務(wù)單元在往前運作(zuò)，有(yǒu)很(hěn)多(duō)成功的經驗，有(yǒu)很(hěn)多(duō)失敗的教訓，我們也在思考，不管是成功或是失敗，它們其中(zhōng)最關鍵的底層邏輯是什麽？想了又(yòu)想，可(kě)能(néng)最重要的事情，也是最簡單的，就是 用(yòng)戶價值 。

　　我們内部有(yǒu)一個三棱鏡，我們所有(yǒu)的管理(lǐ)者和業務(wù)人都需要用(yòng)這個三棱鏡來照自己，三棱鏡裏最核心的就是用(yòng)戶價值，其餘兩個是商(shāng)業價值和組織建設。

　　我們總是在不斷思考，用(yòng)戶還有(yǒu)那些需要沒有(yǒu)被滿足，不管通過技(jì )術的進步、模式的探索，怎麽創造性地解決用(yòng)戶的問題，滿足用(yòng)戶的需求。最終這個市場衡量所有(yǒu)企業的尺子，就是你創造了多(duō)少用(yòng)戶價值。

　　蘋果一萬億估值，是因為(wèi)它為(wèi)無數用(yòng)戶創造了巨大的價值，滴滴的價值本質(zhì)上是幫助大家出行，節約了時間，提供了服務(wù)增值，百度的價值是獲取信息便利度X十億的用(yòng)戶。

　　商(shāng)業價值，永遠(yuǎn)是用(yòng)戶價值裏很(hěn)小(xiǎo)的一部分(fēn)。 比如你刷新(xīn)聞看了7-8條新(xīn)聞蹦出來一條廣告，這是你忍耐的極限了。如果用(yòng)戶價值創造十分(fēn)，那頂多(duō)拿(ná)出來一分(fēn)給商(shāng)業價值，在那一分(fēn)的商(shāng)業價值裏給團隊、給股東、給短期和長(cháng)期的市場投入去分(fēn)配，但是根本在于你是否能(néng)創造巨大的用(yòng)戶價值。

　　滴滴早期的用(yòng)戶價值是出行的确定性。在12年的時候，如果你在馬路邊打車(chē)，大概有(yǒu)50%的幾率三分(fēn)鍾内等到一輛車(chē)，大家會焦慮，付出很(hěn)長(cháng)的時間等待，但是打車(chē)軟件出現以後，你在屋子裏三分(fēn)鍾内能(néng)打到車(chē)的概率被提升到了70%以上，多(duō)出來的20%的确定性是我們能(néng)創造的用(yòng)戶價值的全部，因為(wèi)價格是一樣的，上車(chē)以後的服務(wù)也是一樣的，但是這20%的确定性創造了巨大的價值，所以滴滴開始有(yǒu)了用(yòng)戶，還沒有(yǒu)商(shāng)業價值，但是已經出現了用(yòng)戶價值。

　　網約車(chē)的出現開始把确定性從70%提高到了90%，因為(wèi)司機不再可(kě)以挑單了，司機隻能(néng)被指派，全局會有(yǒu)AI的算法和引擎，基于過去的經驗和需求供應的情況制作(zuò)全局的最優算法，這就使得絕大多(duō)數城市的應答(dá)率到了90%。

　　正是因為(wèi)确定性的不斷進步，線(xiàn)下開始往線(xiàn)上轉移，開始創造了巨大的用(yòng)戶價值。

　　但是用(yòng)戶是分(fēn)層的，所以你會發現淘寶讓什麽都方便購(gòu)買，都很(hěn)便宜以後，還是有(yǒu)很(hěn)多(duō)用(yòng)戶要的不是便宜，要的是快，要的是正品，所以就會有(yǒu)京東，還有(yǒu)拼多(duō)多(duō)，中(zhōng)國(guó)是個巨大的市場，每一個細分(fēn)用(yòng)戶需求背後都是一個龐大的市場。

　　出行也是一樣，不是所有(yǒu)用(yòng)戶都要确定性的，有(yǒu)很(hěn)多(duō)順風車(chē)的用(yòng)戶要的是便宜，他(tā)可(kě)以等一個小(xiǎo)時約一輛車(chē)，如果約到了順路帶我去的，價格可(kě)能(néng)是出租車(chē)的4折左右，拼車(chē)犧牲了确定性，中(zhōng)間可(kě)能(néng)會繞路，但是價格變到了7折左右，所以這些細分(fēn)市場用(yòng)戶要的便宜的需求，通過對很(hěn)多(duō)閑置資源的整理(lǐ)，閑置的資源就是指你開一輛出租車(chē)，邊上的座位賣出去，打7折，順風車(chē)你開車(chē)路上有(yǒu)兩個空的座位賣出去有(yǒu)4折，通過這些閑置資源，使得成本降低，繼而創造了巨大的用(yòng)戶價值，如果你讓他(tā)便宜了40%，你抽5%，這是大概合理(lǐ)的，這是用(yòng)戶價值和商(shāng)業價值中(zhōng)間的平衡。

　　還有(yǒu)人要服務(wù)，于是我們有(yǒu)了專車(chē)，他(tā)要的不是便宜，是上車(chē)以後車(chē)内是否幹淨，有(yǒu)沒有(yǒu)水喝(hē)，司機的服務(wù)能(néng)否讓我愉悅。正是因為(wèi)長(cháng)時間在用(yòng)戶價值上的思考和創造，積累了很(hěn)多(duō)我們的核心能(néng)力。

　　我見過讓我印象最深刻的就是海底撈，我問過海底撈創始人張勇大哥(gē)：“海底撈最核心的邏輯，用(yòng)戶價值是什麽？”

　　他(tā)說：“我并不指望我的東西一定是最好吃的，因為(wèi)中(zhōng)國(guó)飲食已經進化了幾千年，怎麽保證我的東西比别人的都好吃？且在目前的知識産(chǎn)權保護下，怎麽持續地更好吃？這是很(hěn)難得。你也不能(néng)保證很(hěn)便宜，所以隻能(néng)靠服務(wù)。”

　　這在很(hěn)早以前就形成了他(tā)的核心邏輯，就跟專車(chē)一樣，核心是服務(wù)到最好，但是你怎麽定義好服務(wù)的核心指标，和基于核心指标建立你背後的核心能(néng)力，這背後的複雜花(huā)了10年到20年的時間。就像專車(chē)，車(chē)也不在你身邊，你怎麽知道服務(wù)是好的，穩定的？在你看不見的時候，怎麽保證他(tā)不會傷害用(yòng)戶，傷害體(tǐ)驗？這個背後需要很(hěn)多(duō)核心能(néng)力。

　　海底撈怎麽解決這個問題呢(ne)，首先他(tā)設計了一套KPI體(tǐ)系，但是那個KPI體(tǐ)系一開始無非是幹淨程度、用(yòng)戶滿意度等等很(hěn)多(duō)個指标，任何KPI驅動的體(tǐ)系都有(yǒu)作(zuò)弊空間，本質(zhì)上是每一個中(zhōng)間管理(lǐ)層和店(diàn)長(cháng)之間的博弈，後來發現他(tā)要求的就做得好，不要求的就做得差，怎麽辦(bàn)？

　　最後他(tā)們學(xué)習了米其林餐廳的管理(lǐ)體(tǐ)系，米其林沒有(yǒu)任何明确的KPI，他(tā)唯一的KPI是感性的，就是看不見的一群神秘訪客，他(tā)們的品味水準是總部認定過的，他(tā)悄悄去全世界每一個餐廳去吃飯，他(tā)覺得你好就是好，他(tā)覺得你不夠就是不夠，沒有(yǒu)明确标準，沒有(yǒu)作(zuò)弊空間。

　　所以海底撈去掉了所有(yǒu)的明确的KPI體(tǐ)系以後，用(yòng)了這套感性的管理(lǐ)體(tǐ)系。我們的專車(chē)也是一樣，我們每年花(huā)費幾千萬去請我們信得過的神秘訪客随機在每個城市打車(chē)，去評價你的服務(wù)是不是好。

　　海底撈想清楚了核心價值，是服務(wù)好，所以他(tā)把指标體(tǐ)系樹立好，這個指标體(tǐ)系背後的整套組織架構建設做到極緻之後，海底撈變成了中(zhōng)國(guó)餐飲第一名(míng)。

　　麥當勞和真功夫要的不是服務(wù)到極緻，它要的是快，它的用(yòng)戶價值是今天我的東西必須最快。我記得我去真功夫吃飯，他(tā)們有(yǒu)一個沙漏，60秒(miǎo)内沙漏漏完如果菜沒上就無條件免單。麥當勞也是一樣，快到了極緻，它背後的整個組織邏輯就是圍繞快所做的标準化、流程化。

　　蘋果的核心價值是創造極緻的人機交互體(tǐ)驗，所以它是觸屏，包括很(hěn)多(duō)工(gōng)業設計都是極緻的。它犧牲了便宜的維度，但小(xiǎo)米就是要極緻的性價比，它并不追求某個維度最極緻。

　　所以最核心的問題就是創造核心價值，定義好怎麽去衡量你的創造，看清楚你創造的新(xīn)體(tǐ)驗 ，我們内部的産(chǎn)品負責人叫于軍，他(tā)有(yǒu)一個經典的公(gōng)式：用(yòng)戶價值=新(xīn)體(tǐ)驗-舊體(tǐ)驗-替換成本，新(xīn)體(tǐ)驗就是你傳遞的用(yòng)戶價值，減去所有(yǒu)可(kě)替代的舊的用(yòng)戶體(tǐ)驗和替換的成本，比如說今天通過按摩去解決糖尿病，和其他(tā)的舊體(tǐ)驗之間的差值是不是足夠大，足夠大的話你都不需要做任何營銷，就像蘋果的體(tǐ)驗和所有(yǒu)的舊體(tǐ)驗有(yǒu)特别大的差距，你就會排着隊去買它，如果差距不夠大你就需要營銷來讓大家試一試，如果你根本沒有(yǒu)創造用(yòng)戶價值，即使用(yòng)戶過來他(tā)也會回去。

　　基本上隻要思考用(yòng)戶價值，就足矣了。

　　但是 這幾年商(shāng)業價值在一定程度上扭曲了用(yòng)戶價值 ，主要是互聯網早期連接，構建平台的互聯網打法已經比較成熟了，大家的方法論都差不多(duō)，同質(zhì)化競争嚴重，于是資本開始扭曲用(yòng)戶價值。

　　比如說小(xiǎo)藍單車(chē)，它就是最好騎的，但是并沒有(yǒu)活到最後，是因為(wèi)有(yǒu)人免費。打車(chē)軟件也是一樣，如果你補了10塊錢，哪怕别的地方差一點，這10塊錢的價值也是很(hěn)大的，所以短期資本有(yǒu)可(kě)能(néng)會扭曲用(yòng)戶價值，但長(cháng)期看資本總會退去。

　　本質(zhì)上還是通過技(jì )術、創新(xīn)的模式、産(chǎn)品、背後的整個商(shāng)業模式設計，你必須要deliver舊體(tǐ)驗、競品體(tǐ)驗沒有(yǒu)的用(yòng)戶價值。

　　組織能(néng)力也是為(wèi)此而生的，所以你看互聯網公(gōng)司沒有(yǒu)一套簡單的可(kě)複制的能(néng)力，是因為(wèi)你要傳遞的用(yòng)戶價值是不一樣的，你要做服務(wù)你就必須要激勵個體(tǐ)，你要做流程就必須約束個體(tǐ)，要做快就必須流程化、标準化。