原标題：北極光創投鄧鋒：早期公(gōng)司有(yǒu)短闆沒關系，但長(cháng)處得足夠長(cháng)　　

　　來源：尋找中(zhōng)國(guó)創客 作(zuò)者：黎明 劉素宏

　　1998 年，被譽為(wèi)“中(zhōng)國(guó)風險投資之父”的成思危先生代表民(mín)建中(zhōng)央提交了《關于借鑒國(guó)外經驗，盡快發展中(zhōng)國(guó)風險投資事業的提案》，這就是後來被認為(wèi)引發了一場高科(kē)技(jì )産(chǎn)業新(xīn)高潮的一号提案，風險投資由此在中(zhōng)國(guó)真正進入了一個高速發展時期。

　　從微光中(zhōng)出發，中(zhōng)國(guó)創投經曆了自己的高光時刻。經曆傳統産(chǎn)業、互聯網、移動互聯網、人工(gōng)智能(néng)等幾波浪潮，資本與技(jì )術越來越成為(wèi)推動整個新(xīn)經濟的兩股重要浪潮。

　　在這期間，創投行業也湧現出一些具(jù)有(yǒu)影響力的人，我們記錄下那些值得記住的瞬間和需要反思的刹那。仰望浪潮之巅，也不回避至暗時刻。

　　鄧鋒的辦(bàn)公(gōng)室位于華貿中(zhōng)心寫字樓的頂層，站在32層巨大的落地窗前，大半個北京國(guó)貿CBD盡收眼底。這其中(zhōng)，星羅棋布分(fēn)布着全球最頂級的投資機構。

　　視野一定要好——這是鄧鋒選址時一貫不變的原則。

　　在職業生涯的前十年，他(tā)是一名(míng)頗有(yǒu)成就的企業家，在矽谷創辦(bàn)了上市公(gōng)司NetScreen，以42億美元的價格被收購(gòu)。在後十年，他(tā)轉型為(wèi)投資人，一手創辦(bàn)的北極光創投以專注和嚴謹著稱，管理(lǐ)着5隻美元基金和5隻人民(mín)币基金，管理(lǐ)資産(chǎn)總額超過300億元。

　　鄧鋒身材高大、自信平和。他(tā)的身上還有(yǒu)濃濃的理(lǐ)工(gōng)男色彩，在創業者眼中(zhōng)，這是一個不太好“搞定”的技(jì )術大牛。

　　在北極光長(cháng)長(cháng)的投資名(míng)單裏，包括美團、中(zhōng)文(wén)在線(xiàn)、兆易創新(xīn)、華大基因、APUS、山(shān)石網科(kē)、中(zhōng)科(kē)創達、VIPKID等明星企業，分(fēn)布在TMT、先進技(jì )術和醫(yī)療健康三大領域。北極光專注于早期的投資策略自創立堅持至今，它投資了200多(duō)家創業公(gōng)司，其中(zhōng)80%是A輪及以前項目，隻有(yǒu)20%是B輪及以後。

　　2005年，鄧鋒回國(guó)創辦(bàn)北極光時，正值外資風投大舉入華，國(guó)内風投行業混沌初開。在回國(guó)之前，鄧鋒已是美國(guó)矽谷的風雲人物(wù)，他(tā)回絕了英特爾的盛情挽留，也沒有(yǒu)踏上紅杉資本總裁為(wèi)他(tā)鋪設的“紅地毯”，而是執拗地一頭紮進中(zhōng)國(guó)的創業熱潮。他(tā)發現，當一名(míng)偉大的投資人，才是他(tā)想要成為(wèi)的樣子。

　　人生地不熟的二次創業

　　鄧鋒認為(wèi)自己是一個大事膽大、小(xiǎo)事膽小(xiǎo)的人。出于感性的直覺和小(xiǎo)部分(fēn)理(lǐ)性的思考，讓他(tā)萌發了做風險投資的動機。

　　2004年，互聯網泡沫危機已經過去四年。身在矽谷的鄧鋒明顯感覺到市場的熱度開始慢慢恢複，一些風險投資基金已經開始四處尋獵項目。賣掉上市公(gōng)司NetScreen的股權後，鄧鋒在心裏算了一筆(bǐ)賬，這筆(bǐ)金額巨大的收購(gòu)款，可(kě)以讓他(tā)做任何自己想做的事情。

　　鄧鋒一開始沒想過要去做風險投資，而是打算花(huā)一半時間來做天使投資，一半時間用(yòng)來做公(gōng)益。這個想法并非心血來潮。

　　1997年鄧鋒創辦(bàn)NetScreen時，第一筆(bǐ)100萬美元的融資，就來自于12個天使投資人，這些人分(fēn)别來自于加拿(ná)大、美國(guó)、日本、新(xīn)加坡、韓國(guó)等，按照鄧鋒的說法，“可(kě)以組成一個聯合國(guó)了。”

　　創業成功後再去做投資，幫助初創企業發展，這是鄧鋒在矽谷看到的真實樣闆。轉型的契機發生在當年夏天。

　　2004年6月，美國(guó)矽谷銀行組織了一個陣容豪華的赴華考察團，來自紅杉資本、KPCB、Accel Partners、NEA等世界最頂尖投資機構的24位投資人來中(zhōng)國(guó)考察。鄧鋒第一次近距離接觸了美國(guó)的風險投資和中(zhōng)國(guó)市場。

　　“一開始并沒有(yǒu)很(hěn)理(lǐ)性的、特别清晰的思考，隻是覺得這個大方向對，我喜歡，就做了。”鄧鋒認為(wèi)自己是一個大事膽大、小(xiǎo)事膽小(xiǎo)的人。出于感性的直覺和小(xiǎo)部分(fēn)理(lǐ)性的思考，讓他(tā)萌發了做風險投資的動機。

　　當時，擺在鄧鋒面前的有(yǒu)三條路：第一，接受美國(guó)風投公(gōng)司的邀請，做其中(zhōng)國(guó)區(qū)首席代表；第二，做一家美國(guó)品牌風投公(gōng)司的中(zhōng)國(guó)合夥人；第三，從零開始創立一個風投品牌，二次創業。

　　第一個找上門來的是紅杉資本，紅杉希望鄧鋒能(néng)做紅杉中(zhōng)國(guó)的合夥人，但鄧鋒堅持要做自己獨立的品牌，雙方沒談攏。

　　獨立品牌并不好做。對于一個在美國(guó)生活了十多(duō)年的人，回國(guó)面臨的第一個難題可(kě)能(néng)還不是資金，而是人生地不熟。鄧鋒回國(guó)後的第一個司機，是通過報紙廣告找的。這個司機已經跟随他(tā)十三年。

　　更難找的是合夥人。丁健在2003年從亞信卸任CEO，鄧鋒有(yǒu)意拉上他(tā)一起合夥做北極光，但就在同一天上午，丁健被林仁俊拉着加入了金沙江創投，鄧鋒下午邀請時為(wèi)時已晚。

　　經過一段時間的考察和籌備，鄧鋒回國(guó)創辦(bàn)了自己的品牌北極光創投，并開始了他(tā)的二次創業。

　　懂技(jì )術也懂産(chǎn)業的“學(xué)院派”

　　北極光領投了3D打印項目清鋒時代的天使輪融資，其創始人兼CEO姚志(zhì)鋒感歎：“北極光專業到有(yǒu)點吓人，對，就是這麽誇張。”

　　鄧鋒是典型的理(lǐ)工(gōng)科(kē)背景，清華大學(xué)電(diàn)子工(gōng)程本科(kē)和碩士、美國(guó)南加州大學(xué)計算機碩士、賓西法尼亞大學(xué)沃頓商(shāng)學(xué)院MBA，此外，他(tā)擁有(yǒu)多(duō)項計算機結構和IC設計方面的發明專利。北極光投資團隊的構成中(zhōng)，大部分(fēn)人也是理(lǐ)工(gōng)科(kē)背景出身。

　　“他(tā)對技(jì )術非常了解，邏輯性極強，視野特别開闊。” 北極光投資的物(wù)聯網項目Sensoro創始人兼 CEO趙武陽說。有(yǒu)一次項目溝通會，趙武陽準備了40分(fēn)鍾的PPT内容，結果5分(fēn)鍾就講完了。“第三頁(yè)過，第四頁(yè)過……”趙武陽被震撼到了，“他(tā)真的懂，思維極為(wèi)敏捷。”

　　北極光領投了3D打印項目清鋒時代的天使輪融資，其創始人兼CEO姚志(zhì)鋒對此深表同意，“北極光專業到有(yǒu)點吓人，對，就是這麽誇張。”

　　一位曾在某個技(jì )術論壇上見過鄧鋒的創業者回憶：鄧鋒在技(jì )術上積累非常深，他(tā)在論壇現場把一群技(jì )術專家“挑戰”得啞口無言。

　　鄧鋒更願意用(yòng)“專注”這個詞來評價自己和北極光。“十幾年來我們的戰略和定位從來沒有(yǒu)變過。”鄧鋒說。聚焦科(kē)技(jì )領域的早期投資，這是北極光一直秉持的戰略。

　　從北極光的投資案例來看，擁有(yǒu)一定技(jì )術壁壘的項目更容易獲得青睐，在投出的200多(duō)家公(gōng)司中(zhōng)，半數以上圍繞着高科(kē)技(jì )領域展開。

　　在鄧鋒看來，某種程度上互聯網剛開始也是靠科(kē)技(jì )建立起一些商(shāng)業模式的創新(xīn)，“但今後商(shāng)業模式的壁壘會越來越少，北極光主要還是投科(kē)技(jì )創新(xīn)。”實際上，發掘具(jù)有(yǒu)技(jì )術壁壘或具(jù)備這種潛質(zhì)的早期項目并不容易，這很(hěn)大程度上依賴于投資人對行業以及技(jì )術本身的判斷，也靠過去的積累才能(néng)做快速判斷。

　　30年前，鄧鋒在清華大學(xué)讀書期間，就已經開始科(kē)技(jì )創業；1998年他(tā)參加第一屆清華“挑戰杯”，以一個改進型的單闆機圖像處理(lǐ)加上電(diàn)子數字照相機獲得冠軍；後來他(tā)幹脆在清華2号樓租了3間房，招了幾個學(xué)弟(dì)，開始從中(zhōng)關村承接各種各樣的項目。

　　對技(jì )術的執念同樣體(tǐ)現在他(tā)在美國(guó)的創業項目Netscreen上，直到今天，Netscreen仍然在網絡安(ān)全領域占據重要地位。

　　這些創業經曆讓鄧鋒形成了自己的投資方法論：深耕領域，蟄伏賽道，提前布局，不追風口。

　　根據賽道布局，鄧鋒對北極光的内部架構做了明确劃分(fēn)，專注TMT、先進技(jì )術和醫(yī)療健康三個闆塊。北極光早期的多(duō)數項目都聚焦在B端，見長(cháng)于高科(kē)技(jì )闆塊。後來随着新(xīn)合夥人的加入，逐漸拓寬業務(wù)邊界，由專注B端投資，逐步擴充到C端投資。 

　　有(yǒu)同行稱北極光的投資風格是學(xué)院派。對此，北極光的董事總經理(lǐ)楊磊并不認同，他(tā)認為(wèi)北極光是最反學(xué)院派的。北極光屬于産(chǎn)業派，不僅對技(jì )術看得很(hěn)深，也看重紮紮實實成建制的團隊。鄧鋒則很(hěn)淡然， “學(xué)院派不是負面，好的地方比如說我們很(hěn)專業，很(hěn)職業化。”

　　不賭風口，看準了就投

　　“你要告訴我兩年以後什麽熱，現在熱的東西，誰不知道？我媽那個年紀的人都知道。”

　　反風口論——這是鄧鋒最有(yǒu)名(míng)的投資理(lǐ)念之一。鄧鋒認為(wèi)，所謂的風口，根本就不存在。“風口論有(yǒu)一個問題：今天這兒熱，我就去看這兒，明天突然那邊熱，我再去看那兒，總想着萬一錯過了怎麽辦(bàn)。最後你發現你可(kě)能(néng)反而什麽都錯過了。”

　　這種不賭風口的策略形成了北極光“狙擊手”似的投資風格：不跟風，不輕易出手，出手就要擊中(zhōng)。

　　回溯整個移動互聯網，過去最大的風口之一就是團購(gòu)，在那場蔚為(wèi)壯觀的“千團大戰”中(zhōng)，北極光唯一出手的項目美團，最後成為(wèi)千團大戰的勝出者。B輪投入的北極光，從美團這筆(bǐ)投資獲得了逾六十倍的回報。

　　今年因為(wèi)中(zhōng)興事件引發高度關注的芯片行業，鄧鋒早在十年前就已開始布局。

　　在趙武陽看來，鄧鋒能(néng)從技(jì )術看到商(shāng)業本質(zhì)。“從一個單點的技(jì )術，到一個場景，到一個産(chǎn)業。” 這是鄧鋒不追風口的底氣所在。

　　“既看聚光燈之下的東西，也看聚光燈以外的東西。”鄧鋒要求投資團隊加強對行業的研究，提前預判行業走向。“你要告訴我兩年以後什麽熱，現在熱的東西，誰不知道？我媽那個年紀的人都知道。”

　　但蟄伏賽道可(kě)能(néng)意味着長(cháng)期不會出手，這導緻部分(fēn)投資經理(lǐ)“有(yǒu)時候真是挺寂寞的”。北極光很(hěn)少出手區(qū)塊鏈項目，但鄧鋒要求兩個投資經理(lǐ)還是要看相關的項目，盡管投資經理(lǐ)每次推上來的項目大都被否掉。“那你也得看對吧？否則真的有(yǒu)好項目了，我們都沒有(yǒu)人在裏頭，那怎麽辦(bàn)？”按照鄧鋒的說法，早期投資最需要的是前瞻性思維。

　　與蟄伏相對應的是，一旦看準一個項目，就會第一時間沖上去。鄧鋒投資了Sensoro的C輪，從第一天洽談，到投資款到賬，總共28天。“這是史無前例的速度。”趙武陽評價。簽投資協議的時候，趙武陽還在新(xīn)西蘭度假，他(tā)“開着車(chē)在大街(jiē)上到處找傳真機”。

　　穩健的另一面是謹慎。以互聯網醫(yī)療行業為(wèi)例，北極光内部進行了很(hěn)多(duō)次讨論，最後依然沒有(yǒu)出手。“戰略上我們就定了，我不是去賭。”鄧鋒說。“好多(duō)人都在賭，但是這種賭的機會越來越少。”

　　雖然保持了穩健，但也免不了錯過項目的經曆。今日頭條和拼多(duō)多(duō)在早期的時候，北極光的投資團隊就接觸過，但沒有(yǒu)上會讨論，因為(wèi)北極光的基因裏還是科(kē)技(jì )導向。“投資可(kě)以賺錢的地方太多(duō)了，你要聚焦在你能(néng)夠賺錢的地兒。”

　　站在磁場中(zhōng)央的人

　　楊磊和鄧鋒共事八年，他(tā)将自己和鄧鋒讨論時的狀态形容為(wèi)：“我本身就是一個多(duō)核的CPU，但也處于滿負荷運轉，并且是IO（電(diàn)腦輸入和輸出）已經打滿的狀态。”

　　鄧鋒身上有(yǒu)一種看不見的磁場。

　　在中(zhōng)學(xué)時，這個“很(hěn)有(yǒu)主意”的尖子生，曾領着班委找到學(xué)校領導把老師“炒”了。

　　考進清華後，他(tā)帶着學(xué)弟(dì)學(xué)妹創業撈到第一桶金，在上世紀90年代父母一個月工(gōng)資才70多(duō)塊時，他(tā)給“手下”開一天100塊錢。

　　在清華當輔導員時，清華1985級200多(duō)名(míng)新(xīn)生，他(tā)幾乎每個都能(néng)叫上名(míng)字。這其中(zhōng)大部分(fēn)人對清華的第一印象，就來自這個身材高大的學(xué)長(cháng)：推着車(chē)在校門口幫忙拉行李。

　　在接觸鄧鋒之前，趙武陽認為(wèi)自己“思考問題很(hěn)敏捷，速度特别快，我自己覺得很(hěn)少遇到比我更快的”，但和鄧鋒打過幾次交道，他(tā)服氣了，“人家不僅是比你快，而且還比你快好幾個數量級。”

　　趙武陽做了一個比喻，“這就像小(xiǎo)時候考試，你考了第二名(míng)，在外人眼中(zhōng)，你和第一名(míng)就隻差了一個名(míng)次，但你心裏明白，這已經不是簡單的名(míng)次之差，實際上可(kě)能(néng)差了N個段位，隻是别人看不出來。”

　　這讓趙武陽感受到了壓力，所以如果要和鄧鋒開會或溝通，趙武陽要做的隻有(yǒu)一件事——想清楚，“因為(wèi)人家比你快。就像電(diàn)視劇裏PK一樣，你招式比劃半天，對方一招，你挂了，戰鬥結束。”

　　楊磊和鄧鋒共事八年，這種感受非常強烈，“和鄧鋒讨論非常耗能(néng)量，我覺得一般人很(hěn)難應付下來，強度非常高。”他(tā)将自己和鄧鋒讨論時的狀态形容為(wèi)：“我本身就是一個多(duō)核的CPU，但也處于滿負荷運轉，并且是IO（電(diàn)腦輸入和輸出）已經打滿的狀态。”

　　另一方面，多(duō)位接觸過鄧鋒的人評價他(tā)是一個“很(hěn)有(yǒu)魅力而且平和”的人，總能(néng)吸引一幫人圍繞在他(tā)身邊。

　　當年鄧鋒将這種磁場一路帶到了美國(guó)。1997年從英特爾離職時，他(tā)的上司把他(tā)送到門口，塞給他(tā)一封信，并向他(tā)保證，三個月之内任何時候都可(kě)以回來，回來之後股票全部保留。

　　拒絕紅杉資本的加盟邀請後，紅杉資本總裁Mike Moritz将鄧鋒送到樓下， Mike Moritz指着大門口說，“鄧鋒你看，這是條紅地毯。”鄧鋒說哪裏有(yǒu)紅地毯。Mike Moritz說，“你記住，這是紅地毯，什麽時候你想來紅杉，你就回來。”

　　對于很(hěn)多(duō)清華校友而言，鄧鋒是“大神一樣的存在”。2003年，鄧鋒就向清華捐贈1000萬元，是首位向清華捐款單筆(bǐ)達千萬元的年輕校友。2017年，他(tā)把對兆易創新(xīn)的天使投資所得1100萬美元全部捐給母校，成就另一段佳話。

　　鄧鋒喜歡做從0到1的事情，但他(tā)希望從1到100能(néng)夠有(yǒu)人一起來做。在他(tā)的想象裏，最美妙的事情是和一幫知心朋友坐(zuò)在一起，聊聊當年，喝(hē)喝(hē)美酒，講講當年一起沖鋒陷陣、用(yòng)進取之心打敗強敵的光榮曆史。

　　如果不做投資，“我可(kě)能(néng)會去當老師。”鄧鋒說。

　　對話

　　談投資理(lǐ)念 早期公(gōng)司的短闆需要VC幫他(tā)補

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：為(wèi)什麽要做早期科(kē)技(jì )投資？

　　鄧鋒：首先，科(kē)技(jì )是處在一個長(cháng)周期的向上發展期，過去5到10年科(kē)技(jì )成果轉化的頻率越來越高，未來依然會有(yǒu)很(hěn)多(duō)新(xīn)的東西出來；另外，科(kē)技(jì )更容易做到預判，科(kē)技(jì )成果從研究、到産(chǎn)品、到商(shāng)業化的時間是基本可(kě)以預判的。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：做早期投資有(yǒu)什麽要求？

　　鄧鋒：要做早期，就得專業化，如果對行業沒有(yǒu)深刻的理(lǐ)解，是沒法對項目作(zuò)出判斷的。特早期的時候，可(kě)能(néng)靠的就是感覺，這種感覺是一種過去的積累。當行業越來越成熟，做早期投資需要更多(duō)的判斷，而快速的判斷需要靠過去的積累。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：你做早期投資的方法論是什麽？

　　鄧鋒：每個賽道都要有(yǒu)一個覆蓋，要長(cháng)期蟄伏在一個賽道裏，這樣有(yǒu)機會才能(néng)提前感覺到，但有(yǒu)時候真的是挺寂寞的。我們希望既看到聚光燈之下的東西，也要看到聚光燈以外的東西。做早期投資，最需要的是前瞻性思維。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：早期投資和中(zhōng)晚期投資有(yǒu)什麽區(qū)别？

　　鄧鋒：很(hěn)多(duō)公(gōng)司在早期的時候，缺胳膊短腿，所以早期的公(gōng)司我們是看長(cháng)闆有(yǒu)多(duō)長(cháng)，中(zhōng)後期的公(gōng)司是看短闆有(yǒu)多(duō)短。早期公(gōng)司有(yǒu)短闆沒關系，但是長(cháng)闆得足夠長(cháng)；中(zhōng)後期的公(gōng)司短闆不能(néng)太短。早期公(gōng)司的短闆需要VC幫他(tā)補。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：你怎麽看待風口論？

　　鄧鋒：早期投資不僅僅是投早期階段的公(gōng)司，而是要在大浪來臨前提早布局，這樣在大浪起來的時候才能(néng)跟着一塊起來。這跟沖浪是一個道理(lǐ)，當浪真正起來的時候，你已經站不起來了。風口指的是浪最大的時候，而在最高點投資，其實不一定是最好的時候。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：為(wèi)什麽不要在最高點的時候投資？

　　鄧鋒：風口上的項目不是沒有(yǒu)價值，而是市場給了嚴重高出它實際價值的估值。所以首先要了解這個事物(wù)的本質(zhì)和周期在什麽地方，然後再評價它的估值和價值是不是合理(lǐ)，再決定投還是不投。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：那你會在什麽時候出手？

　　鄧鋒：投資實際上是跟創新(xīn)相關，好的團隊有(yǒu)很(hěn)好的想法，就可(kě)以坐(zuò)下來談，這其實跟風口沒關系，因為(wèi)它每時每刻都可(kě)能(néng)會出來，我們沒法要求它是不是在風口上出現。更看重企業的長(cháng)遠(yuǎn)價值，它是不是在正确的方向上，隻要覺得好，就可(kě)以投。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：北極光不追風口，那投資策略是什麽？

　　鄧鋒：北極光的思路是抓住總回報，在我們熟悉的領域長(cháng)期深耕。我從回國(guó)到現在，這個戰略從來沒變過，就是深耕科(kē)技(jì )早期，另外就是幫助企業家做有(yǒu)效的投後增值服務(wù)。北極光的投資策略和定位，帶有(yǒu)明顯的矽谷VC的特點。

　　談中(zhōng)美風投差異 美國(guó)VC很(hěn)成熟，LP看得更長(cháng)遠(yuǎn)

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：2005年你從美國(guó)回國(guó)做風投，中(zhōng)美之間的風險投資有(yǒu)什麽不同？

　　鄧鋒：美國(guó)LP和中(zhōng)國(guó)LP的成熟度不一樣。在中(zhōng)國(guó)做本土VC，募資的時候LP首先會問案源儲備，但美國(guó)LP就看你團隊是否穩定，戰略是否清晰。他(tā)們不是隻投這一期基金，而是想能(néng)不能(néng)跟這個基金連續走四五期基金，美國(guó)LP看得更長(cháng)遠(yuǎn)。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：這種差異現在是否依然存在？

　　鄧鋒：中(zhōng)國(guó)的VC在向美國(guó)VC學(xué)習。美國(guó)的VC很(hěn)成熟，他(tā)們在融資上看團隊，在投資上做早期更前瞻。中(zhōng)國(guó)的風投在逐漸向美國(guó)的風投靠攏，從generalist向specialist轉變，投資階段從pre IPO向早期走，從短期聚焦某一個案子，優化某一個案子，到優化一個基金。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：怎麽理(lǐ)解更聚焦和優化某一個基金？

　　鄧鋒：如果太關注一個案子賺多(duō)少錢，那麽可(kě)能(néng)這個基金并不是最優化的。做基金是靠口碑和積累的，最重要的是積累人品。我們要優化的不是一個案子，也不是一期基金，而是要考慮未來十個基金怎麽做，這是中(zhōng)國(guó)VC在逐漸成熟的一個地方。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：靠賭還有(yǒu)赢的機會嗎？

　　鄧鋒：以前有(yǒu)些VC就靠賭中(zhōng)一個案子就活得不錯，但越往下走，就越不是靠一個案子就能(néng)行的。好多(duō)人都在賭，但是這種賭的機會越來越少的時候，就越看VC的專業性和戰略的長(cháng)期穩定性。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：為(wèi)什麽有(yǒu)些基金依然要賭？

　　鄧鋒：做VC很(hěn)難的地方在于，今天投的公(gōng)司是好是壞，要等到若幹年之後才能(néng)看出來，這也是很(hěn)多(duō)人民(mín)币基金要去賭的原因，因為(wèi)他(tā)沒辦(bàn)法，如果兩三年出不了成績，LP就不會再給錢了。也許賭一把，有(yǒu)可(kě)能(néng)哪個項目出來了，那就能(néng)再繼續。

　　談投資風格 不願意投機會型公(gōng)司

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：你第一支基金投的那些公(gōng)司，哪個讓你覺得有(yǒu)破局或标簽意義？

　　鄧鋒：有(yǒu)幾個都不錯，比如連連科(kē)技(jì )、漢庭酒店(diàn)、山(shān)石網科(kē)、展訊、中(zhōng)文(wén)在線(xiàn)等，這都是我們第一個基金投的。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：為(wèi)什麽北極光看過拼多(duō)多(duō)的案子，依然錯過了投資？

　　鄧鋒：北極光要抓住這個案子的可(kě)能(néng)性并不是特别大。我們首先是以關注科(kē)技(jì )為(wèi)主，在科(kē)技(jì )類的項目上，我們的判斷更準确更深入一些。另外就是做早期比較強調對人的判斷。拼多(duō)多(duō)這個案子在早期的時候，從這兩個方面很(hěn)難判斷出來。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：錯過了好項目你會覺得遺憾嗎？

　　鄧鋒：做投資不能(néng)說我錯過了好的案子，就覺得很(hěn)懊悔，因為(wèi)投資可(kě)以賺錢的地方太多(duō)了，要聚焦在你能(néng)夠賺錢的地兒。所以風口論的問題就是，今天這兒熱，我就看這，明天突然那邊熱，我再去看那兒，總想着萬一錯過了怎麽辦(bàn)，最後你發現可(kě)能(néng)反而什麽都錯過了。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：那你更看重什麽？

　　鄧鋒：站在基金角度，并不是投到明星企業就一定帶來最好的回報。基金是看總回報的，并不是看成功率。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：什麽樣的項目你不會投？

　　鄧鋒：我不願意投那種機會型的公(gōng)司，就是賺兩年時間窗口去上市，這種公(gōng)司是很(hěn)難做好的。我希望一個公(gōng)司我們投完以及退出後，它還繼續往前走，越走越好。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：你怎麽判斷一個項目是不是機會型？

　　鄧鋒：這就是要判斷公(gōng)司的可(kě)持續性，也是我們判斷投資的标的很(hěn)重要的一個方面，要具(jù)備可(kě)持續性就必須要有(yǒu)壁壘，主要是科(kē)技(jì )壁壘，我覺得商(shāng)業模式的壁壘會越來越少。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：你怎麽看待通過補貼燒錢換市場的打法？

　　鄧鋒：規模優先還是利潤優先，速度優先還是效率優先，是企業生存中(zhōng)面臨的難題。我覺得很(hěn)多(duō)燒錢的公(gōng)司，就是将速度作(zuò)為(wèi)第一考慮，這是一種戰略。企業面臨的最大問題其實還是沒有(yǒu)創新(xīn)，沒有(yǒu)競争。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：那你認為(wèi)接下來，風投還有(yǒu)沒有(yǒu)可(kě)能(néng)再去支持這種燒錢模式？

　　鄧鋒：一定是有(yǒu)的，但是燒錢模式可(kě)能(néng)會比以前更少了。其實在人家唱得特别熱的時候我們要冷靜地看，當大家都覺得說不行的時候，要再看它的積極面。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：你怎麽做人工(gōng)智能(néng)行業的投資？

　　鄧鋒：人工(gōng)智能(néng)帶來了巨大的行業性的變革，但技(jì )術是一個必要但不充分(fēn)條件。對于人工(gōng)智能(néng)的投資，我們更多(duō)還是從應用(yòng)層面來看。

　　同題問答(dá)

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：你做投資時的第一間辦(bàn)公(gōng)室在哪？哪些布置或細節讓你難忘？ 

　　鄧鋒：清華科(kē)技(jì )園的清華科(kē)技(jì )大廈。當時我的辦(bàn)公(gōng)室在A座最西北角，我選了一個很(hěn)高的位置，視野特别好，能(néng)夠看到圓明園和頤和園。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：你準備什麽時候退休？ 

　　鄧鋒：我想退休，但是又(yòu)不想退休。有(yǒu)兩種情況我可(kě)能(néng)會退休，一是突然來了一件特别的事，讓我覺得特激動，一定要去幹；二是身體(tǐ)不行必須得退了。

　　尋找中(zhōng)國(guó)創客：你可(kě)能(néng)再次創業嗎？ 

　　鄧鋒：我覺得不會。因為(wèi)我現在做投資，比我當時創業更開心。