文(wén) | 《中(zhōng)國(guó)企業家》記者 崔鵬

　　編輯 | 馬钺

　　頭圖攝影 | 史小(xiǎo)兵

　　廣東省是中(zhōng)國(guó)改革開放的前沿重鎮，深圳因為(wèi)靠近國(guó)際金融城香港，成為(wèi)重中(zhōng)之重，是名(míng)副其實的橋頭堡，在改革開放的40年曆程中(zhōng)，這座擁有(yǒu)濃厚創業氛圍的城市誕生過諸多(duō)發展奇迹。

　　這裏有(yǒu)兩家成長(cháng)于1978年以後的公(gōng)司，在各自行業内都極具(jù)統治力，在全球範圍内都享有(yǒu)極高的知名(míng)度。它們一家是華為(wèi)，一家是騰訊。

　　因為(wèi)講話粵語腔調明顯，很(hěn)多(duō)人默認馬化騰是土生土長(cháng)的深圳人。其實這位1971年出生于海南的企業家，在13歲那年才跟随父母搬到深圳，他(tā)親眼見證着深圳“三天一層樓”的發展速度。那裏聚集着來自全國(guó)各地的追夢者，他(tā)們希望創造屬于自己的美好未來。

　　同一年深圳市在國(guó)慶彩車(chē)遊行活動中(zhōng)，打出“時間就是金錢，效率就是生命”的口号，全國(guó)人民(mín)第一次直觀感受到改革開放的沖擊力。

　　馬化騰說，“我的母校深圳大學(xué)是一所1983年才成立的大學(xué)，那時校園外都是農田和幾個錯落築建的農舍。我經常在校園裏跑步，腦子裏充滿了對外面商(shāng)業世界的向往”。

　　深圳不但是改革開放的窗口城市，還是中(zhōng)國(guó)第三個提供互聯網服務(wù)的城市。得益于此，馬化騰成為(wèi)全國(guó)最早的幾百名(míng)網民(mín)之一，他(tā)和求伯君、雷軍等人是中(zhōng)國(guó)最早的一批互聯網站長(cháng)，這個站長(cháng)群體(tǐ)後來孕育出很(hěn)多(duō)優秀的互聯網企業家。

　　香港回歸後第二年，馬化騰放棄國(guó)企的高薪工(gōng)作(zuò)，決定自己創業。那一年政府機構改革拉開序幕，除國(guó)務(wù)院辦(bàn)公(gōng)廳外，國(guó)務(wù)院組成部門由40個精(jīng)簡為(wèi)29個。機構改革的重心是轉變政府職能(néng)，實現政企分(fēn)開，民(mín)營企業迎來新(xīn)的發展機遇。

　　天時地利都已具(jù)備，隻差人和。馬化騰找來老同學(xué)張志(zhì)東、陳一丹和許晨晔，再加上曾李青，“騰訊五虎”的創始人團隊正式湊齊。

　　在上世紀90年代，抛開國(guó)企工(gōng)作(zuò)下海創業風險不小(xiǎo)，陳一丹曾擔心創業失敗沒錢養家，他(tā)的妻子安(ān)慰他(tā)，“沒關系的，我還有(yǒu)一份工(gōng)作(zuò)”，才讓他(tā)打消顧慮。騰訊最早的辦(bàn)公(gōng)室是個歌舞廳，還是馬化騰一位香港朋友免費借給他(tā)的，五六個人剛好擠滿。

　　1998年11月11日，是騰訊官方确認的公(gōng)司創辦(bàn)日。臨近千禧年的那段時間，是劃分(fēn)此後十幾年互聯網格局的曆史時期。

　　被驅逐出自己創辦(bàn)的公(gōng)司的喬布斯重回蘋果，他(tā)和這家公(gōng)司十年後将走上神壇；創辦(bàn)雅虎的楊緻遠(yuǎn)成為(wèi)那兩年的數字英雄，被他(tā)拒絕的兩位斯坦福校友拉裏·佩奇和謝(xiè)爾蓋·布林在車(chē)庫創辦(bàn)谷歌；微軟與網景展開浏覽器大戰，比爾·蓋茨即将迎來備受争議的反壟斷審判。搜狐、新(xīn)浪和網易成為(wèi)中(zhōng)國(guó)初代互聯網三巨頭，劉強東和馬雲先後成立京東和阿裏巴巴，在矽谷小(xiǎo)有(yǒu)名(míng)氣的程序員李彥宏回國(guó)創辦(bàn)百度。

　　創業初期，騰訊走得不是很(hěn)順利，馬化騰看重的尋呼機很(hěn)快就被移動電(diàn)話取代，全力投入開發的聊天産(chǎn)品OICQ（後來改名(míng)為(wèi)QQ）賺不到什麽錢，幾個創始人不得不靠兼職接各種企業的雜活來養活公(gōng)司。

　　帝國(guó)的大廈，從來都不是一天建成。

　　OICQ剛上線(xiàn)時，馬化騰預留了200個内部号，他(tā)認為(wèi)公(gōng)司未來十年八年，最多(duō)也就這麽多(duō)員工(gōng)。馬化騰預計這個産(chǎn)品在第一年能(néng)拉到1000個用(yòng)戶，第三年能(néng)努力吸引1萬人。實際上OICQ的用(yòng)戶在9個月後就已經超過100萬人，并在随後十幾年裏成為(wèi)騰訊的基石。

　　就在騰訊即将步入發展快車(chē)道的時候，馬化騰手裏沒錢了，公(gōng)司賬上資金最少時隻有(yǒu)1萬元。幾個創始人找遍朋友借錢，但仍然無法填補資金缺口，最終來自外部的力量幫助了馬化騰。

　　改革開放十幾年後，國(guó)内資本市場也打開大門，國(guó)外風險投資機構開始在中(zhōng)國(guó)市場尋找機會。騰訊成為(wèi)受益者之一，收獲了IDG等機構的融資，成功逃過千禧年初的互聯網寒冬期。

　　那是中(zhōng)國(guó)互聯網公(gōng)司的第一個艱難時代。赴美上市的新(xīn)浪、網易和搜狐三大門戶都在虧損，網易股票甚至陷入停牌危機。馬雲把阿裏巴巴賬面上的2500萬美元悉數耗盡，被迫關閉境外公(gōng)司，裁撤大量境外員工(gōng)，将公(gōng)司總部從上海這個國(guó)際化大都市重新(xīn)搬回了老家杭州。

　　2001年5月，QQ注冊用(yòng)戶達到1億，騰訊第一次在财務(wù)報表上單月盈虧平衡，告别一直賠錢的曆史，那時騰訊全公(gōng)司隻有(yǒu)十多(duō)個人。當年年底，騰訊的營收接近5000萬元，淨利潤已經超過1000萬元。

　　馬化騰在回顧騰訊發展時表示，“如果沒有(yǒu)改革開放的時代洪流，就不可(kě)能(néng)有(yǒu)騰訊激起的一點小(xiǎo)浪花(huā)，改革開放為(wèi)包括騰訊在内的衆多(duō)中(zhōng)國(guó)企業，提供了千載難逢的發展機遇。”

　　如同洛克菲勒崛起于能(néng)源革命到來之際，安(ān)德(dé)魯·卡耐基遇到美國(guó)摩天大樓建設潮。馬化騰和馬雲能(néng)成為(wèi)全球互聯網巨頭的締造者，很(hěn)大程度上得益于國(guó)内網絡基礎設施的大規模建設，以及政府政策對互聯網産(chǎn)業的包容和創新(xīn)空間。

　　不過在早期階段，外界很(hěn)難想象馬化騰能(néng)成為(wèi)一家全球排名(míng)前十互聯網公(gōng)司的領導者。

　　同時期的創業者中(zhōng)，張朝陽頂着麻省理(lǐ)工(gōng)博士頭銜和200萬美元天使投資高調回國(guó)，李彥宏已經在矽谷證明過自己，而丁磊成為(wèi)第一個坐(zuò)上中(zhōng)國(guó)首富位置的互聯網企業家。

　　創業初期的“騰訊五虎”身上沒有(yǒu)任何特殊光環，他(tā)們都畢業于國(guó)内大學(xué)，做的是網絡尋呼機這個邊緣産(chǎn)品。馬化騰和騰訊看起來就像小(xiǎo)米加步槍的草(cǎo)根班子，如果放在講究創始人出身的今天，可(kě)能(néng)不會得到太多(duō)資本關注。

　　但馬化騰身上有(yǒu)些氣質(zhì)不同于大多(duō)數明星企業家，這些氣質(zhì)多(duō)少影響着騰訊文(wén)化和命運。

　　比如說他(tā)不推崇個人英雄主義，更強調用(yòng)産(chǎn)品說話。他(tā)在2005年高管會上曾經表示，騰訊應該打造出依靠體(tǐ)制化動力的成熟體(tǐ)系，而不是依靠個人精(jīng)英。包括馬化騰在内，總辦(bàn)成員都是少說話多(duō)做事的風格，他(tā)們在很(hěn)長(cháng)一段時間内都不為(wèi)外界熟知。很(hěn)多(duō)新(xīn)産(chǎn)品的誕生來自于中(zhōng)層員工(gōng)的靈感和推動，而非高層自上而下的指揮。

　　比如說馬化騰一直信奉“賽馬機制”，凡是重要産(chǎn)品的開發，在騰訊内部必然有(yǒu)多(duō)個團隊并行，同時競争，勝出者被留下。騰訊創立初期就曾經兵分(fēn)兩路，同時做網絡尋呼業務(wù)和開發OICQ。而最出名(míng)的案例是騰訊三個團隊做微信，張小(xiǎo)龍勝出的故事。

　　騰訊也是最早踐行互聯網産(chǎn)品“小(xiǎo)步快跑，試錯叠代”理(lǐ)念的公(gōng)司，OICQ上線(xiàn)後的第一周就完成過三個叠代版本，極大激發了用(yòng)戶熱情。後來雷軍做小(xiǎo)米手機，運營MIUI借鑒的正是這一點，吸收用(yòng)戶意見并不斷叠代，留住大量核心粉絲。

　　最重要的是，過去20年，馬化騰始終在挑戰自己的認知和經驗，并未停止自我進化，他(tā)的公(gōng)司也保持着六七年調整一次的節奏。

　　2004年騰訊在香港上市之後，因為(wèi)營收過度依賴移動夢網業務(wù)，受運營商(shāng)掣肘明顯，公(gōng)司股價并無亮色，外界在它身上完全看不到日後香港恒生指數“晴雨表”的樣子。

　　馬化騰需要突破自己，騰訊需要轉型。

　　2005年馬化騰提出“在線(xiàn)生活”的新(xīn)戰略，決心圍繞騰訊核心産(chǎn)品QQ重新(xīn)布局，搭建基于互聯網的虛拟生活社區(qū)，滿足年輕人的所有(yǒu)娛樂需求。騰訊順勢進行第一次重大組織調整，30多(duō)個混亂部門打散重組，實行事業部制度，同時開始從外部引入高級管理(lǐ)人才。

　　也是從這個時候起，騰訊總結出一套後發制人的策略。伴随本次架構調整的，還有(yǒu)騰訊奠定江湖(hú)地位的三場硬仗，一場對外，兩場對内。

　　改革開放後，國(guó)外科(kē)技(jì )巨頭也在觊觎中(zhōng)國(guó)龐大的市場空間，微軟就是其中(zhōng)的代表。在中(zhōng)國(guó)互聯網發展史上，騰訊與MSN一戰具(jù)有(yǒu)裏程碑意義，這是中(zhōng)國(guó)互聯網公(gōng)司首次在家門口面臨全球巨頭的直接挑戰。

　　騰訊的取勝體(tǐ)現了本土企業的輕決策和快速執行優勢，中(zhōng)國(guó)的公(gōng)司也更熟悉本國(guó)的市場和用(yòng)戶。MSN在中(zhōng)國(guó)市場犯過的錯誤，後來反複出現在其他(tā)跨國(guó)公(gōng)司身上，BAT在崛起過程中(zhōng)都曾經擊敗過名(míng)聲顯赫的國(guó)外巨頭。

　　2005年騰訊推出QQ空間，正式進軍SNS（社交網絡）領域，從這時起騰訊開始挖掘虛拟增值服務(wù)的潛力，走出一條與美國(guó)同行完全不同的商(shāng)業化道路。

　　一年後騰訊與當時最危險的敵人51.com開戰，狙擊對手“農村包圍城市”的企圖，戰火遍布全中(zhōng)國(guó)幾乎每一個網吧。這場戰役證明了小(xiǎo)鎮青年對中(zhōng)國(guó)互聯網公(gōng)司的重要性，也在此後被其他(tā)公(gōng)司無數次借鑒。

　　社交産(chǎn)品“後院滅火”之後，馬化騰決定再給深陷失敗漩渦的遊戲一個機會。他(tā)把業務(wù)交到任宇昕手中(zhōng)，并特意為(wèi)騰訊遊戲的隊伍搭建開綠燈，讓他(tā)随意挑選公(gōng)司内部人才。

　　任宇昕為(wèi)騰訊遊戲确定了清晰的組織架構，其主導的工(gōng)作(zuò)室制度被IEG（互動娛樂事業群）沿用(yòng)至今。在戰略方向上，他(tā)選擇從品類簡單的休閑遊戲切入，隻用(yòng)不到兩年就超越鮑嶽橋的聯衆，随後騰訊介入大型遊戲領域，又(yòu)用(yòng)兩年時間将盛大從榜首位置拉下，自己取而代之。

　　目前遊戲業務(wù)收入占據騰訊營收的比例接近一半，騰訊不但讓遊戲業務(wù)起死回生，還讓自己成為(wèi)全球第一大遊戲公(gōng)司，馬化騰的堅持最終收獲回報。

　　2008年北京奧運會舉辦(bàn)，國(guó)人幾十年的夢想成真。中(zhōng)國(guó)互聯網公(gōng)司的命運分(fēn)水嶺也在這一年出現，搜狐、新(xīn)浪和網易三大門戶的風光漸弱，新(xīn)三巨頭BAT正在冉冉升起。

　　馬化騰的騰訊動作(zuò)最大，它四面出擊多(duō)元化發展，進軍線(xiàn)上各個重要領域，門戶、電(diàn)商(shāng)和搜索它都有(yǒu)布局，成為(wèi)一家在國(guó)内外都找不到參照系的新(xīn)型公(gōng)司。而遊戲業務(wù)崛起讓騰訊的賺錢能(néng)力無人能(néng)敵，2010年騰訊半年利潤超過百度、阿裏與新(xīn)浪的總和，人們開始害怕無所不能(néng)的企鵝帝國(guó)。

　　随後發生的3Q大戰改變了馬化騰和騰訊。

　　在那次事件中(zhōng)，騰訊飽受外界指責，輿論質(zhì)疑最終升級為(wèi)對騰訊戰略和價值觀的批評，兩家的糾紛最終引來工(gōng)信部幹涉，要求雙方停止對峙。

　　馬化騰也自創業以來首次主動邀約媒體(tǐ)進行采訪，向外界傳遞騰訊的聲音。他(tā)讓騰訊進入“半年戰略轉型籌備期”，同時連續召開10場診斷會，聽取社會各界對騰訊的建議和批評。

　　2011年騰訊舉行第一次開放平台大會，馬化騰為(wèi)公(gōng)司定下開放戰略，聲稱要“再造一個騰訊”，那年騰訊的市值是400億美元。七年間，騰訊相繼開放QQ空間和微信公(gōng)衆平台等流量平台，截至2018年底，騰訊開放平台上的合作(zuò)夥伴數量超過2000萬，分(fēn)成數百億元。

　　後來騰訊多(duō)位管理(lǐ)者都公(gōng)開表示，騰訊的開放計劃籌備已久，并非因為(wèi)3Q大戰而起，它隻是加速了騰訊開放的進程。這場風波還間接加快了騰訊轉型移動互聯網的速度。

　　兩年後馬化騰順勢再次對騰訊“開刀(dāo)”，進行第二次組織架構調整，組建七大事業群。這些事業群按照重點産(chǎn)品進行區(qū)分(fēn)，QQ、遊戲、應用(yòng)商(shāng)店(diàn)等主要業務(wù)散布其中(zhōng)，各自擁有(yǒu)獨立的産(chǎn)品、研發和市場團隊。這種方式讓騰訊各業務(wù)線(xiàn)做決策更容易，也更容易作(zuò)為(wèi)獨立的個體(tǐ)對外競争。

　　在這次調整中(zhōng)，馬化騰圍繞微信單獨組建事業群，這款誕生于2011年初的社交産(chǎn)品對騰訊意義重大。

　　它讓騰訊在移動互聯網時代吃下一顆定心丸，延續着QQ在PC時代的優勢甚至有(yǒu)所擴大；它的用(yòng)戶年齡層分(fēn)部廣泛而均勻，涵蓋絕大部分(fēn)中(zhōng)國(guó)網民(mín)，讓騰訊不再因為(wèi)主流用(yòng)戶低齡化被诟病；最重要的是，騰訊此後進行的大規模投資行動，用(yòng)來置換資源的核心籌碼就是微信入口。

　　回頭去看，在2010年年底那個深夜，張小(xiǎo)龍發給馬化騰的那封郵件徹底改變了中(zhōng)國(guó)互聯網格局。郵件内張小(xiǎo)龍問馬化騰是否要在移動端做一款即時通訊軟件，馬化騰立刻回複同意。對騰訊來說時間很(hěn)緊迫，不久後小(xiǎo)米就推出“米聊”開始掠奪用(yòng)戶，雷軍從騰訊深圳大本營得到消息，認為(wèi)小(xiǎo)米有(yǒu)3個月的搶跑時間。

　　但雷軍沒有(yǒu)注意到偏居廣州的張小(xiǎo)龍，以及他(tā)那支不到10人的小(xiǎo)團隊，馬化騰“内部賽馬”的優勢此刻盡顯無疑。微信的爆發速度史無前例，僅用(yòng)433天在線(xiàn)用(yòng)戶數就突破1億，做到這個數據，QQ用(yòng)了10年，Facebook用(yòng)了5年。

　　微信随後開發出很(hěn)多(duō)改變行業的新(xīn)産(chǎn)品：微信公(gōng)衆平台改變了國(guó)内的内容産(chǎn)業，2014年微信紅包對支付寶的“偷襲”讓馬雲印象深刻，小(xiǎo)程序成為(wèi)移動互聯網下半場創業者挖掘流量紅利的最佳選擇。

　　目前微信和WeChat的賬戶數已經超過10億，有(yǒu)150萬開發者加入小(xiǎo)程序開發，小(xiǎo)程序應用(yòng)數量超過100萬，日活用(yòng)戶2億。

　　不過從微信發布之時算起，騰訊在這七年間隻産(chǎn)生過微信和《王者榮耀》兩款現象級産(chǎn)品，對于一家以産(chǎn)品驅動的公(gōng)司來說，這是潛在的創新(xīn)危機。騰訊總辦(bàn)對此有(yǒu)清醒的認知，他(tā)們在思考新(xīn)的轉型。

　　值得一提的是，從2007年開始到第二次組織調整結束後，“騰訊五虎”的創始團隊開始有(yǒu)成員離開，曾李青、陳一丹和張志(zhì)東先後退休。他(tā)們離職後，騰訊沒有(yǒu)再設CAO（首席行政官）和CTO（首席技(jì )術官）職位，劉熾平（總裁）和任宇昕（COO）等高管開始承擔更多(duō)責任。

　　近年來騰訊一直在推進“互聯網+”業務(wù)，衆創空間在全國(guó)各地開花(huā)，騰訊與各地政府合作(zuò)推進民(mín)生和政務(wù)工(gōng)程電(diàn)子化，雲計算、支付業務(wù)權重不斷上升。這些動作(zuò)與騰訊傳統的C端業務(wù)貼合性并不強，它們距離B端更近，馬化騰再一次自我進化，為(wèi)騰訊尋求突破。

　　2018年9月底，騰訊宣布第三次組織架構調整。原有(yǒu)的七大事業群被合并調整成6個，新(xīn)成立面向B端的CSIG（雲與智慧産(chǎn)業事業群），面向C端的PCG（平台與内容事業群）。

　　在這次調整過程中(zhōng)，馬化騰也在改變自己。盡管長(cháng)期鍾情内部賽馬機制，但他(tā)還是承認面向B端（企業）的業務(wù)不适合内部競賽，而是要統一規劃。

　　馬化騰還提出騰訊要做“科(kē)技(jì )+文(wén)化”公(gōng)司，“新(xīn)文(wén)創”戰略應運而生，騰訊在過去一年時間裏與長(cháng)城、故宮和敦煌等諸多(duō)中(zhōng)國(guó)傳統文(wén)化IP達成戰略合作(zuò)，公(gōng)司的内容業務(wù)重心正在從産(chǎn)業價值向文(wén)化價值轉變。

　　過去兩年騰訊遊戲還在未成年人保護方面投入大量資金，組建專項團隊開發防沉迷系統，控制未成年人遊戲時長(cháng)。馬化騰說“我們是動真格的，希望能(néng)在遊戲行業中(zhōng)做出表率”，讓青少年健康合理(lǐ)地玩遊戲。

　　在互聯網本職工(gōng)作(zuò)外，馬化騰開始投入資金宣傳科(kē)學(xué)探索。騰訊在過去五年中(zhōng)堅持舉辦(bàn)WE大會，已經有(yǒu)全球50多(duō)位頂尖科(kē)學(xué)家登台演講。2018年11月騰訊基金會還聯合楊振甯等多(duō)位知名(míng)科(kē)學(xué)家共同設立“科(kē)學(xué)探索獎”，用(yòng)來獎勵基礎科(kē)學(xué)和前沿核心技(jì )術方面的優秀青年工(gōng)作(zuò)者。馬化騰說，“産(chǎn)業的升級換代很(hěn)多(duō)來自于基礎科(kē)學(xué)的突破，所以要推動整個行業和産(chǎn)業的發展，基礎科(kē)學(xué)的投入非常重要。”

　　1998年騰訊創辦(bàn)時隻有(yǒu)5名(míng)員工(gōng)，每個人都是創始成員，而2018年底騰訊已經擁有(yǒu)超過48000名(míng)員工(gōng)，市值超過2萬億元。這個“企鵝”還在不斷生長(cháng)，馬化騰需要給騰訊帶來更多(duō)變化。

　　不過無論如何進化和超越自己，馬化騰總喜歡說自己是個産(chǎn)品經理(lǐ)，“在學(xué)校讀書的時候，我并沒想過要自己創業，那時最向往的工(gōng)作(zuò)是寫代碼，做最好的産(chǎn)品經理(lǐ)，這個念頭一直沒有(yǒu)變”。

　　以下是部分(fēn)專訪摘要：

　　CE：下半年騰訊股價一直在承壓，總辦(bàn)和重要的大股東是如何溝通的？

　　馬化騰：第一，2018年的大環境，不隻是騰訊，全球高科(kē)技(jì )公(gōng)司都面臨不同程度的挑戰。挑戰是有(yǒu)周期性的，這是個必然的狀況。

　　第二，2018年騰訊遇到了一些挑戰，但我們仍然很(hěn)有(yǒu)信心，會繼續堅定我們的信念。騰訊的根基沒有(yǒu)受到沖擊，反而在多(duō)方面展現較強生命力。比如微信小(xiǎo)程序正在成為(wèi)擁有(yǒu)巨大想象力的平台，重要的遊戲品類我們在中(zhōng)國(guó)和海外都占據領先優勢，視頻在過去一年迎來了爆發并取得行業領先，微信支付真正創造了全中(zhōng)國(guó)人都在用(yòng)的基礎交易服務(wù)，QQ看點的成績還顯示出騰訊在信息流、小(xiǎo)視頻、短視頻上有(yǒu)很(hěn)強的抓手和爆發潛力。

　　總之，股價有(yǒu)漲跌，市場有(yǒu)起伏。我們相信，在公(gōng)司架構調整和戰略升級之後，我們沉下心來努力創新(xīn)，能(néng)夠赢得更美好的未來。這也在過去20年騰訊的發展曆史中(zhōng)得到了證明。

　　CE：2018年“騰訊投行化”的聲音很(hěn)多(duō)，您是否介意外界的這個評價？

　　馬化騰：調整過後騰訊投資有(yǒu)四個不變和兩個變化：

　　第一個不變是生态戰略的不變，我們始終都會圍繞騰訊的開放策略，有(yǒu)所為(wèi)有(yǒu)所不為(wèi)。

　　第二個不變是我們會繼續支持優秀的創業者。除了戰略協同以外，我們更多(duō)的是通過少數股權去投資，幫助人成長(cháng)。

　　第三個不變是看重長(cháng)期的投資價值。對于騰訊而言，我們更是一個長(cháng)期投資人，我們更看重這個公(gōng)司是不是有(yǒu)長(cháng)期增長(cháng)的價值，看重的是複合的增長(cháng)。

　　第四個不變，我們會持續地進行海外布局。

　　除了四個不變外，我們也會有(yǒu)兩個主要的變化：

　　第一，變就是我們對産(chǎn)業互聯網的強化升級。我們的投資範圍會有(yǒu)一定的擴大，未來會加強産(chǎn)業互聯網的投資。

　　第二，是練好内功，強化升級我們的投後服務(wù)。

　　CE：這兩年騰訊在遊戲業務(wù)上推出很(hěn)多(duō)未成年人保護産(chǎn)品，為(wèi)什麽選擇這個時間節點？

　　馬化騰：其實早在兩三年前，我們意識到并不是所有(yǒu)的小(xiǎo)孩在成長(cháng)過程當中(zhōng)都能(néng)夠把遊戲娛樂和學(xué)業做比較好的安(ān)排。基于這樣的想法，我們陸陸續續做了很(hěn)多(duō)事情。

　　我們也有(yǒu)很(hěn)多(duō)人在問，現在我們做防沉迷到底是動真格的，還是隻是我們看到有(yǒu)很(hěn)多(duō)負面批評的應對？

　　在每一個場合我都在講，我們是動真格的，希望真的能(néng)夠通過一系列的技(jì )術措施，在遊戲行業當中(zhōng)做出表率，通過比較有(yǒu)效的防沉迷措施，能(néng)夠使得青少年在有(yǒu)控制、有(yǒu)節制範圍之内健康、合理(lǐ)地玩遊戲。

　　CE：騰訊過去經曆過三次重大組織調整，來應對公(gōng)司轉型需要，在不同的轉型時期，您是否有(yǒu)不同的焦慮？

　　馬化騰：騰訊從來沒有(yǒu)哪一天可(kě)以高枕無憂，每一個時刻都可(kě)能(néng)是最危險的時刻。當我們漠視用(yòng)戶體(tǐ)驗時，就會碰到真正的危機；當我們丢掉了兢兢業業、勤勤懇懇為(wèi)用(yòng)戶服務(wù)的文(wén)化的時候，就會遭遇真正的災難。

　　在這個瞬息萬變的行業裏，我們必須主動求變，站在趨勢前沿，洞察用(yòng)戶需求，專注創新(xīn)研發。我們需要讓團隊有(yǒu)凝聚力和共識，主動變化往往好過一成不變。

　　我覺得，以上心态并不能(néng)簡單用(yòng)“焦慮”來概括，而是一種始終處在“昨天取得了多(duō)少成果”、“今天怎樣能(néng)點滴優化進步”、“明天如何應對挑戰危機”三者之間，這是一個反省複盤、重整上行的過程。

　　CE：您會如何解決不同曆史時期的不同困難？

　　馬化騰：我覺得最重要的就是不斷創新(xīn)求變。如果說你在發展的過程中(zhōng)遇到困難，有(yǒu)一個坎始終過不去，我覺得要非常聰明地去想很(hěn)多(duō)方法。就是要在跨界交叉融合的一些領域裏面找到發展的藍海，或者是叫細分(fēn)市場中(zhōng)的細分(fēn)市場。

　　比如說我們的内容産(chǎn)業，我們也是用(yòng)科(kē)技(jì )+内容這樣的跨界融合創新(xīn)來做。現在我們又(yòu)轉向新(xīn)的方向，就是消費互聯網到産(chǎn)業互聯網的融合發展。我們擅長(cháng)互聯網和信息技(jì )術，但是各行各業包括像醫(yī)療、教育、交通、汽車(chē)制造業還有(yǒu)能(néng)源，以及很(hěn)多(duō)的工(gōng)業農業，他(tā)們大量需要用(yòng)互聯網信息技(jì )術。

　　所以我覺得在發展過程中(zhōng)，企業一定要找這樣的一些藍海，找準自己的定位，我覺得這樣發展機會就大，否則你陷入一片紅海，跟很(hěn)多(duō)企業進行同質(zhì)化的競争，我覺得這個很(hěn)難發展大的。

　　CE：您曾經強調騰訊要做一家受人尊敬的公(gōng)司，現在騰訊面臨的問題似乎有(yǒu)些改變，這個願望會不會調整？

　　馬化騰：騰訊的願景是希望成為(wèi)最受尊敬的互聯網企業，改善人們的生活品質(zhì)。

　　如果進一步闡述的話，一是和時代、國(guó)家的利益更加方向一緻；二是和民(mín)衆生活的方方面面更加融合；三是要能(néng)和業界的合作(zuò)夥伴共同發展。在這三個層次體(tǐ)現出騰訊作(zuò)為(wèi)互聯網平台企業的價值，才能(néng)讓我們成為(wèi)受人尊敬的互聯網企業。

　　CE：深圳同時擁有(yǒu)騰訊和華為(wèi)這樣的世界知名(míng)公(gōng)司，您認為(wèi)是什麽原因？

　　馬化騰：深圳之于騰訊，如同矽谷之于蘋果。發展高科(kē)技(jì )，資金固然重要，但更重要的是要有(yǒu)一種能(néng)充分(fēn)發揮人創造力的體(tǐ)制和文(wén)化，進而造就創業者的“集中(zhōng)栖息地”。

　　深圳是一座年輕充滿活力的城市，始終走在改革開放的前列。這裏允許失敗，對失敗的寬容氣氛，使得每一位創業者都躍躍欲試。在産(chǎn)業結構方面，它是流動的市場經濟，尊重人與信息的流動以及知識的傳播，這些都有(yǒu)利于創新(xīn)。

　　深圳不是以地緣或血緣連接在一起，而是以一種開放協作(zuò)的心态來做事。在深圳每個人總有(yǒu)發揮自己所長(cháng)的可(kě)能(néng)性，騰訊的發展受惠于此，心存感激。

　　CE：互聯網在改革開放四十年中(zhōng)，隻參與了後半部分(fēn)，您認為(wèi)互聯網公(gōng)司能(néng)夠在短時間脫穎而出的原因是什麽？

　　馬化騰：無論是一個人的成長(cháng)，還是一家企業的發展，都離不開“天時、地利、人和”，我想，這是一條普遍規律。

　　騰訊的發展，離不開改革開放的大背景。如果沒有(yǒu)改革開放的時代洪流，就不可(kě)能(néng)有(yǒu)騰訊激起的一點小(xiǎo)浪花(huā)。改革開放為(wèi)包括騰訊在内的衆多(duō)中(zhōng)國(guó)企業，提供了千載難逢的發展機遇。

　　騰訊在20年前成立，從5個人的一個小(xiǎo)企業發展到現在4萬多(duō)名(míng)員工(gōng)，可(kě)以說騰訊公(gōng)司是改革開放的受益者，也是深圳經濟特區(qū)成長(cháng)發展的受益者。我們見證了改革開放的成功，未來希望能(néng)用(yòng)科(kē)技(jì )創新(xīn)，反哺推動改革開放進一步發展。

　　來源：中(zhōng)國(guó)企業家雜志(zhì)

　　原标題：專訪馬化騰：騰訊進化不止